人事经理培训方案百度文库

⑴ 人事经理要具备哪些能力

1、学习能力。
人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。

2、创新能力。
已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。

3、沟通能力。
管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。

4、协调能力。
只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。
7、信息能力。
信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管

8、危机处理能力。
对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张„„一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。

⑵ 如何制定人力资源内部员工的培训计划

1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
2.数据分析。
(1)总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距：明确差趾的根源及解决方法明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。
(2)明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。
3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、资金、科目、师资等;确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。
4、培训计划的沟通与确认。
(1)要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等;再次。要注惫报告的方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
(2)良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。
(3)部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这主要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。
(4)在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工(主要是“工作态度好，但工作技能不合格”的员工)。企业除了在培训计划中将其列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。

⑶ 人事经理一般负责什么培训

人事经理岗位（工作）职责：
1、在总经理和人力资源总监的领导下，全面负责内XXXX公司的劳动人容事管理工作
2、协助人力资源总监协调与业主及政府有关部门的关系；
3、协助人力资源总监编制定员方案，组织员工的招聘、考核、奖惩、调动等工作；
4、协助人力资源总监草拟或修订员工《劳动合同》，负责合同的签定、续签、签证工作；
5、负责制订、落实、检查人事部的年度、月度和每周的工作计划；
6、负责加强员工的劳动纪律教育，督促检查《职工手册》和公司内部规章制度的执行情况，并提出处理意见，配合培训部，做好员工培训工作；
7、负责制定劳动工资年度预算及提出工资调整方案；
8、负责检查、监督、落实有关劳动人事方面的国家政策及公司内部规章制度；
9、负责草拟并执行有关人事方面的各项规章制度；
10、负责审批有关人事的各类表格、书面材料及备忘录；
11、负责处理各种员工投诉；
12、负责筹划并举办各类大型员工活动；
13、代表人力资源总监出席公司内外有关人事工作的会议或活动；
14、负责建立并完善“管理人员替补梯队系统”；
15、负责养老保险、住房公积金等与劳动工资相关的各项工作；
16、负责完成人力资源总监临时委派的其它工作。

⑷ 最近公司要我们制定一份“职业经理人”的培训方案

一,职业人必备的习惯
(1)主动.原文是proactive,可直译为"主动",在这里,我们给它一个全新的解释:操之在我.所谓操之在我,其实就是"把握命运"的意思.从依赖阶段过渡到独立阶段,每个人都要为自己的人生负责.
(2)以始为终.
从一开始就制订目标并使行动贴近目标.客户满意是职业人的使命,要达成客户满意,首先要了解客户的期望值,据此确立目标和行动方案.行动之前要制订计划.在计划实施过程中,还要评估这个计划能够实现多大的客户满意.
以始为终的习惯:
了解客户的期望值——确立目标
方案结果使客户满意——行动贴近目标
(3)要事为先.
在制订计划之前,首先要认识清楚:最重要的事情是什么.这是成功人士最基本的素质.重要的事情具有非常的意义,要把它们放在第一的位置上.由"二零八零原则"知道,20%的最重要的事情,产生的80%的总效益.
(4)人际关系成功.
对于职业经理人来说,成功的人际关系意味着与客户产生共鸣.要获得客户满意,必须做到:
从客户的角度考虑事情
(5)利人利己.
所谓利人利己,就是一种双赢战略,它的宗旨是共同利益的最大化.
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双赢共同利益最大
(6)集思广益.
集思广益,在这里指学别人所长,补自己所短.提倡"不断学习"的理念,其内涵在于不断地超越自己.
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集思广益不断学习不断超越自己
(7)均衡发展.
职业人所追求的是全面发展,而全面发展的前提就是均衡发展.真正的成功人士就要实现家庭和事业的双丰收.
二,职业经理人守则
1.比客户期待的做得更好
作为职业人,应该具备哪些重要的条件 能力,素质和道德吗 如果你是这样认为的,那么,你的观念还是以自我为中心.我们一直强调:职业化的中心是客户.衡量一个职业人的标准是:能否获得客户满意.为了达到客户满意的目的,你要制订比客户期望更高的服务标准,即你要随时准备给你的客户惊喜.
2.追求高效率
职业人必须具备经营意识.评估方案的可行性时,需要分析投入与产出的比值.具备经营意识的职业人总是在追求高效率.所以,评估一个职业人的第二个标准是效率的高低.
高效率参考做法:
(1)把精力,时间投入到最重要的事情上
高效的"二八原则"是这样表述的:80%的努力要放在20%的最重要的事情上.要记住:带来收益的客户往往只占所有客户的20%.
(2)不断学习
木桶理论:一个木桶能装的水量不是由最长的那块木板决定的,而是由最短的那块木板决定的.也就是说限制最大容量的,不是数量最大的资源,而是数量最小的资源.要找出你的最大缺陷,尽力弥补它,不要让它成为限制你个人发展的瓶颈.
3.实事求是
在信息爆炸的时代,职业人在分析资料时,只有尽可能地保持其客观性,才有可能做出较为准确的判断.
4.先射击再瞄准
在这个急剧变革的时代,应该先行动再学习.如果完全明白以后才去做一件事,那就无法跟上时代的步伐了.所以,不要等一切都完全明白之后再去做.
5.善于做检查
做每一件事都要心里有底.切忌有这样的思想:一点儿错怕什么.职业人提供的方案,每个细节都应是高水准的.
6.用心
所谓用心,就是做到:于细微处见人性.世上无小事,凡事皆大事.只要是经手的事情,就要把它做得完美.麦当劳为什么能够保持如此强劲的扩张能力 答案就是人性化的服务.
7.风险意识
你应该具备风险意识,因为你所掌握的资料永远不是齐全的,事物总在变化之中.职业人一般要提出三种方案:最好的可能,最坏的可能,最大的可能.假设制订销售目标,第一个方案是能够得到所有客户的订单;第二个方案是除了几个固定客户外,没有订单;第三个方案是较大可能实现的订单都实现了,较小可能实现的订单都没有实现.假设这三个方案的订单数分别记为A,B,C,那么,一般的规则是取(A+4B+C)炖6作为销量目标.这个公式是对经验的总结,非常有效.
8.改善工作方法的意识
(1)把事情做得简单.可以通过两种手段把事情做得简单:要点化和替代化.前者指向客户解释方案时要尽量做到条理清楚,要点突出,让客户容易把握方案的重心;后者指选择人们熟悉的东西解释方案,并且尽量采用更为节约成本,更为简单方便的替代物.原则:不要让自己陷进琐碎的事情中.
三,没有任何借口
没有任何借口"是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则,是西点军校传授给每一位新生的第一个理念.它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务,而不是为没有完成任务去寻找借口,哪怕是看似合理的借口.秉承这一理念,无数西点毕业生在人生的各个领域取得了非凡成就.
(一),千万别找借口!
在现实生活中,我们少的正是那种想尽办法去完成任务,而不是去寻找任何借口的人.在他们身上,体现出一种服从,诚实的态度,一种负责,敬业的精神,一种完善的执行能力.
借口主要有以下五种表现形式
其实,在每一个借口的背后,都隐藏着丰富的潜台词,只是我们不好意思说出来,甚至我们根本就不愿说出来.借口让我们暂时逃避了困难和责任,获得了些许心理的慰藉.但是,借口的代价却无比高昂,它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少.
1.他们作决定时根本就没有征求过我的意见,所以这个不应当是我的责任.
许多借口总是把"不","不是","没有"与"我"紧密联系在一起,其潜台词就是"这事与我无关",不愿承担责任,把本应自己承担的责任推卸给别人.一个团队中,是不应该有"我"与"别人"的区别的.一个没有责任感的员工,不可能获得同事的信任和支持,也不可获得上司的信赖和尊重.如果人人都寻找借口,无形中会提高沟通成本,削弱团队协调作战的能力.
2.这几个星期我很忙,我尽快做.
找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯.如果细心观察,我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工:他们每天看起来忙忙碌碌,似乎尽职尽责了,但是,他们把本应1小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多.因为工作对于他们而言,只是一个接一个的任务,他们寻找各种各样的借口,拖延逃避.这样的员工会让每一个管理者头痛不已.
3.我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式
寻找借口的人都是因循守旧人的人,他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力,因此,期许他们在工作中作出创造性的成绩是徙劳的.借口会让他们躺在以前的经验,规则和思维惯性上舒服地睡大觉.
4.我从没受过适当的培训来干这项工作
这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口,这样做显然是非常不明智的.借口能让人逃避一时,却不可能让人如意一世.没有谁天生就能力非凡,正确的态度是正视现实,以一种积极的心态去努力学习,不断进取.
5. 从没想过赶上竞争对手,在许多方面人家都超出我们一大截
当人们为不思进取寻找借口时,往往会这样表白.借口给人带来的严重危害是让人消极颓废,如果养成了寻找借口的习惯,当遇到困难和挫折时,不是积极地去想办法克服,而是去找各种各样的借口.其潜台词就是"我不行","我不可能",这种消极心态剥夺了个人成功的机会,最终让人一事无成.
(二)借口是拖延的温床.
习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家.他们每当要付出劳动,或要作出抉择时,总会找出一些借口来安慰自己,总想让自己轻松些,舒服些.我相信,对那些做事拖延的人,总有各种各样借口的人,是不可能报以太高的期望的.
以下一些建议
⑴列出你立即可做的事.从最简单,用很少的时间就可完成的事开始.
⑵每天从事一件明确的工作,而且不必等待别人的指示就能够主动去完成.
⑶运用切香肠的技巧.
⑷到处寻找,每天至少找出一件对其他人有价值的事情去做,而且不期望获得报酬
⑸每天要将养成这种主动工作习惯的价值告诉别人,至少要告诉一个人.
⑹在日程表上记下所有的工作日志.
所谓切香肠的技巧
就是不要一次性吃完整条香肠,而是把它切成小片,一小口一小口地慢慢品尝.同样的道理也可以用在你的工作上:先把工作分成几个小部分,分别详列在纸上,然后把每一部分再细分为几个步骤,使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成.每次开始一个新的步骤时,不到完成,绝不离开工作区域.如果一定要中断的话,最好是在工作告一个段落时.
有了寻找借口的恶习,做起事来往往就会不诚实
这样,你的工作必定遭人轻视,从而会轻视你的人品.工作是生活的一部分,粗劣的工作,就会造成粗劣的生活.做着粗劣的工作,不但使工作的效能降低,而且还会使人丧失做事的才能.
超越平庸,选择完美.这是一句值得我们每个人一生追求的格言.工作中如此,做人也如此.有无数人因为养成了轻视工作,马虎拖延的习惯,以及对手头工作敷衍了事的态度,终致一生处于社会底层,不能出人头地.
(三)借口实质上都是推卸责任
任何借口实质上都是推卸责任,在责任和借口之间,选择责任还是选择借口,体现了一个人的工作态度.有了问题,特别是难以解决的问题,可能让你懊恼万分.这时候,有一个基本原则可用,而且永远适用.这个原则非常简单,就是永远不放弃,永远不为自己找借口.
在我们日常生活中,常听到这样一些借口:
上班晚了,会有"路上堵车""手表停了"的借口;考试不及格,会有"出题太偏""题量太大"的借口;做生意赔了本有借口;工作,学习落后了也有借口……只要有心去找,借口总是有的.
久而久之,就会形成这样一种局面:每个人都努力寻找借口来掩盖自己的过失,推卸自己本应承担的责任.
我们经常听到的借口主要有以下几种类型:
⑴ 他们作决定时根本不理我说的话,所以这个不应当是我的责任(不愿承担责任).
⑵ 这几个星期我很忙,我尽快做(拖延).
⑶ 我们以前从没那么做过,或这不是我们这里的做事方式(缺乏创新精神).
⑷ 我从没受过适当的培训来干这项工作(不称职,缺少责任感).
⑸ 我们从没想赶上竞争对手,在许多方面他们都超出我们一大截(悲观态度).
(四)找借口,不如说"我不知道"
任何借口都是不负责任的,它会给对方和自己带来莫大的伤害.真诚地对待自已和他人是明智和理智的行为.有些时候,为了寻找借口费尽脑汁,不如对自己或他人说"我不知道".
(五)不要让借口成为习惯
借口是一种不好的习惯,一旦养成了找借口的习惯,你的工作就会拖沓,没有效率.抛弃找借口的习惯,你就不会为工作中出现的问题而沮丧,甚至你可以在工作中学会大量的解决问题的技巧,这样借口就会离你越来越来越远,而成功离你越来越近.
努力培养这些习惯
⑴ 延长工作时间.
⑵ 始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情.
⑶ 自愿承担艰巨的任务.
⑷ 在工作时间避免闲谈.
⑸ 向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议.
(六)执行,不找任何借口
没有任何借口是执行力的表现,无论做什么事情,都要记住自己的责任,无论在什么样的工作岗位,都要对自己的工作负责.工作就是不找任何借口地去执行.
一支部队,一个团队,或者是一名战士或员工,要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力.接受了任务就意味着作出了承诺,而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的.
视服从为美德
服从,在西点人的观念中是一种美德.每一位员工都必须服从上级的安排,就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样.服从是行动的第一步.一个团队,如果下属不能无条件地服从上司的命令,那么在达成共同目标时,则可能产生障碍;反之,则能发挥出超强的执行能力,使团队胜人一筹.
说谎是最大的罪恶
说谎话的人是不诚实的人,不诚实的人是很危险的.因为不诚实,所以不能够与人相处长久,不具有合作与团队精神,更不能实现自己幸福和成功的愿望."不找任何借口"就是对说谎和欺骗的否定和排斥.因为"不找任何借口",便不会为了编织借口而说谎,而不说谎和诚实会让人变得强大而高贵.
纪律———敬业的基础
当你的企业和员工都具有强烈的纪律意识,在不允许妥协的地方绝不妥协,在不需要借口时绝不找借口——比如质量问题,比如对工作的态度等,你会猛然发现,工作因此会有一个崭新的局面.
一个团结协作,富有战斗力和进取心的团队,必定是一个有纪律的团队.同样,一个积极主动,忠诚敬业的员工,也必定是一个具有强烈纪律观念的员工.可以说,纪律,永远是忠诚,敬业,创造力和团队精神的基础,对企业而言,没有纪律,便没有了一切.
对立情绪要不得
只要你还是某一机构中的一员,就应当抛开任何借口,投入自己的忠诚和责任心.一荣俱荣,一损俱损! 将身心彻底融入公司,尽职尽责,处处为公司着想,对投资人承担风险的勇气报以钦佩,理解管理者的压力,那么任何一个老板都会视你为公司的栋梁.
工作中无小事
每个人所做的工作,都是由一件件小事构成,但不能因此而对工作中的小事敷衍应付或轻视懈怠.记住,工作中无小事.所有的成功者,他们与我们都做着同样简单的小事,惟一的区别就是,他们从不认为他们所做的事是简单的小事.
记住,这是你的工作!
记住,这是你的工作! 既然你选择了这个职业,选择了这个岗位,就必须接受它的全部,而不是仅仅只享受它给你带来的益处和快乐.就算是屈辱和责骂,那也是这个工作的一部分.如果说一个清洁工人不能忍受垃圾的气味,他能成为一个合格的清洁工吗

立即行动
对一个勤奋的艺术家来说,若他不想让任何一个想法溜掉,那么当他产生了新的灵感时,他会立即把它记下来——即使是在深夜,他也会这样做.他的这个习惯十分自然,毫不费力.一个优秀的员工其实就是一个艺术家,他对工作的热爱,立即行动的习惯,就像艺术家记录自己的灵感一样自然.
三,做最优秀的员工
1,工作就意味着责任
没有责任感的军官不是合格的军官,没有责任感的员工不是优秀的员工.责任感是简单而无价的.工作就意味着责任,责任意识会让我们表现得更加卓越.
2,负责任的人是成熟的人
负责任,尽义务是成熟的标志.几乎每个人做错了事都会寻找借口.对于责任,谁也不想主动去承担,而对于获益颇丰的好事,邀功领赏者不乏其人.负责任的人是成熟的人,他们对自己的言行负责,他们把握自己的行为,做自我的主宰.每一个成熟的企业,都应该教育自己的员工增强责任感,就像培养他们其他优良品质一样.
3,全力以赴
不要只知道抱怨老板,却不反省自己.如果我们不是仅仅把工作当成一份获得薪水的职业,而是把工作当成是用生命去做的事情,自动自发,全力以赴,我们就可能获得自己所期望的成功.
4,工作是我们要用生命去做的事
工作不是我们为了谋生才做的事,而是我们要用生命去做的事.工作就是付出努力.没有卑微的工作,只有卑微的工作态度,而工作态度完全取决于我们自己.
5,忠诚是无价这宝
在这个世界上,并不缺乏有能力的人,那种既有能力又忠诚的人才是每一个企业企求的最理想的人才.那些忠诚于老板,忠诚于企业的员工,都是努力工作,没有任何借口的员工.他的忠诚会让他达到我们想像不到的高度.
6,怀抱一颗感恩的心
一个人的成长,要感谢父母的恩惠,感谢国家的恩惠,感谢师长的恩惠,感谢大众的恩惠.感恩不但是美德,感恩是一个人之所以为人的基本条件!不要忘了感谢你周围的人,你的上司和同事.感谢给你提供机会的公司.你是否曾经想过,写一张字条给上司,告诉你是多么热爱自己的工作,多么感谢工作中获得的机会.
7,带着热情去工作
热情,就是一个人保持高度的自觉,就是把全身的每一个细胞都调动起来,完成他内心渴望完成的工作.
所有的人都具备工作的热情,只不过有的人习惯于将热情深深地埋藏起来.带着热情去工作吧!
很难想像,一个没有热情的员工能始终如一地高质量地完成自己的工作,更别说做出创造性的业绩了.
8,自动自发地工作
我们常常认为只要准时上班,按点下班,不迟到,不早退就是完成工作了,就可以心安理得地去领工资了.其实,工作首先是一个态度问题,工作需要热情和行动,工作需要努力和勤奋,工作需要一种积极主动,自动自发的精神.自动自发地工作的员工,将获得工作所给予的更多的奖赏.
9,努力工作,优劣自有评说
我们常常喜欢从外部环境来为自己寻找理由和借口,不要抱怨职位,待遇,工作的环境,就是抱怨同事,上司与老板,而很少问问自己:我努力了吗 我真的对得起这份工作吗 努力工作的人,工作会给予他意想不到的奖赏

⑸ 人事部经理要做哪些工作，要掌握哪些知识

人事部经理岗位职责

1、在总经理领导下，主持人事部工作。组织部属全场人员的政治版、业务学习，负责权思想政治教育和工作检查，考核各项岗位职责的执行情况。

2、正确贯彻执行党和国家、企业有关人事、工资、福利等方面的政策和规定。

3、在总经理的领导下，负责草拟全场人员编制和员工培训、培养计划；组织办理员工的招收、任免、调配、培养、政审、工作考核、转正、定级、工资调整和奖惩等项工作；组织整理、保管人事档案。

4、组织办理商场超市各类技术人员职务的申报、考核、评议工作，并负责办理报批和聃书签发工作。

5、组织了解本场员工思想、工作和生活情况，定期向总经理汇报，并配合有关部门做好员工的思想政治教育工作。

6、负责组织管理全场员工的考勤工作，按规定权限审批、检查员工请假、销假。

7、负责组织管理部内“三密”文件、资料的保密工作；审核各类报表和上报材料。

8、负责对全场劳动用工、劳动分配提出改革方案，供总经理参考。

9、负责对全场劳动质量工作进行计划、安排、检查、以及质量核定参数和审核。

10、按制度组织办理商场超市员工离职手续。

11、协调好与其他部门的工作关系，办理总经理交办的其他有关人事工作。

⑹ 人事部通过什么方式使员工自我培训的具体方案

学分累积与考评挂钩，但学什么呢，你这个最多就是一个设想，你让员工内自我培训，给课件给资料容给具体的内容方向吗，目的是什么，要达成什么效果，愿意付出那些成本，员工因此能获得什么，公司又会以什么方式评估他们的学习成果，考试吗，是技术工吗。我个人觉得，这个问题通过网络文库搜可能才有答案

⑺ 人才培训的方案

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的X型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代，组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。在进修人力资源在职研究生的时候，我们曾经用了很多时间来探讨和研究人才培训这一重要知识点。关于培训一般有以下的这些解释：
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，增加工作绩效。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点.
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，人力资源管理要求人才第一位，那么培训人才也就变得极为重要。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义.
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案