绩效考核人员培训方案

❶ 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定

培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：

1、效益性指标

综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:

2、效率性指标

效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。

3、风险性指标

风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。

通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。

❷ 如何运用绩效考核进行培训管理

【课程大纲】（结合20个以上案例）

一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计

1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?

2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?

3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?

5.如何界定“不符合录用条件”的范围?

6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?

7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?

8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?

9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?

10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?

11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?

12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?

13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?

二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计

1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。

2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?

3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?

4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?

5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?

6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?

7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?

8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?

9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?

10.如何制定关键绩效指标?

11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?

12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?

13.末位淘汰制度的正确使用。

三、如何认定严重失职及其体系设计

1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?

2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?

3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?

5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?

6.如何合法辞退“严重失职”的员工?

7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?

8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?

9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?

10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?

11.如何界定“重大损害”?

12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?

四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计

1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?

2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?

3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?

5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?

6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?

7.如何高效编写违纪违规规章制度?

8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?

9.如何设计《违纪违规处分通知书》?

10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?

11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?

五、如何有效调整薪酬及其体系设计

1.法律上“工资”的含义与范围?

2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?

3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?

4.“以岗定级”，如何操作?

5.“以人定档”，如何操作?

6.“以业绩定奖金”，如何操作?

7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?

8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?

9.加班加点工资支付常见误区?

10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?

11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?

12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?

六、劳动争议应对策略与处理技巧

1.企业劳动争议败诉原因透析；

2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?

3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?

4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?

5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?

6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?

7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?

8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效

9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?

10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?

11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?

12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?

13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?

14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?

15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?

16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?

❸ 绩效考核方案怎么写啊

第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

❹ 如何设计企业管理人员的绩效考核方案

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。
连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。
第二、具体绩效考核办法
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。
9、季度考核：
季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。
10、年度考核：
1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。
2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。
3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。
4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。
5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。
八、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
第一部分：岗位要求（20分）
1、服从管理、尊重下属。 （2分）
2、严格遵守公司作息制度。 （2分）
3、工作积极，责任心强。 （2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入微。 （2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 （2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 （2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。 （2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）
2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。（5分）
5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。 （3分）
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 （3分）
11、配合各分公司做好人事管理。 （1分）
12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。 （4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3分）
14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）
第三部分：销售任务（20分）
1、每月完成任务100% （20分）
2、每月完成任务80%—100% （20×（80-100%）分）
3、每月完成任务60%—80%（20×（60—80%）分）
5、每月完成任务60%以下，不记分
附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
1、服从管理、尊重下属。 （2分）
2、严格遵守公司作息制度。 （2分）
3、工作积极，责任心强。 （2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入入微。 （2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 （2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2分）
8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。 （4分）
2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。（5分）
4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）
5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 （5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。 （3分）
9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）
10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）
11、配合各分公司做好财务人员管理。（1分）
12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）
14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。（10分）
第三部分：目标任务（20分）
1、每月10日核算出事业部上月经营情况。（10分）
2、每月5日完成各分公司上月经营情况。 （5分）
3、每月5日完成事业部工资核算。 （5分）
附件三：办事处主任岗位职责及评分标准
第一部分：工作品德及态度（占20分）
1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）
2、关心员工，富于合作。（2分）
3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）
4、服从上级、尊重下属。（2分）
5、工作积极、责任心强。（2分）
6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）
7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）
8、严格遵守公司机密。（4分）
第二部分：工作内容及工作标准（占80分）
1、日常管理（7分）
A制定作息时间、记录考勤。
B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。
C统一存放员工工作日志，每周批改一次。
2、内部建设标准（7分）
A一记（工作日记）
B一榜（龙虎榜）
C一牌（倒计时牌）
D一箱（意见箱）
E二图（组织机构图、城区查户图）
F二表（工作推进表、促销活动推进表）
G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）
3、请示汇报体系（26分）
A请示（1分）
招聘、辞退、晋升员工及时请示上级
B汇报
（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）
（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）
（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）
（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）
（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）
4、工作标准（20分）
A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。
B遵守公司各项制度。
C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。
D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。
E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。
F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。
G每月参加10次促销活动，有书面报告。
5、销售任务（40分）
每月销售任务完成100%得40分
每月销售任务完成80—70% 40×（70—100%）分
每月销售任务完成70—60% 40×（70—80%）分
每月销售任务完成60% 不记分第一、要知道考核中的用人理念

❺ 如何对企业培训进行绩效考核

今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严

❻ 新员工培训怎么纳入绩效考核

要分步来抄，下面的方法供你参考袭，马上无忧有下面的培训课程。
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。

❼ 如何为某岗位的员工建立一套绩效考评方案

一、制定评估计划

为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制定评估计划，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目标，再根据评估对象和评估目标选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法。
（一）明确评估目的
有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进行。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力资源管理的依据。
（二）确定绩效目标
明确具体的绩效目标应包括4个方面：（1）目标的执行者明确。是独立完成，还是协作。（2）目标标准明确，即所期望达到的数量、质量界限必须清楚；（3）实现目标的时限明确；（4）保证措施明确。[1]需注意的是，由于目标是对未来的预期，期间可能会存在一些不确定性的因素影响绩效目标的实现。因此，绩效目标应随着情况变化作适当调整改变。

二、确定评估指标

绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须依据绩效评估的基本原则，首先对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进行指标分析并修正，最后确定绩效评估的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种：
1工作分析法，即通过采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评估，同时提出的这些能力和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。
2个案研究法，即通过选取若干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究，来确定绩效评估的指标体系。
3问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。
4专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进行广泛交谈，用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
5．多元分析法，即在广泛的分析调查和收集资料的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。

三、明确绩效标准

有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于提高其政治素质和业务素质，提高公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征：
（一）基于工作而非基于工作者设立
绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。
（二）具体化，易于操作
绩效标准应当明确、具体，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。[2]
（三）被评估者充分参与制定的结果
应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的灵活性
绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间（如一年）针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进行检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。
（五）与被评估者的实际能力相符
绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。[3]

四、确定评估主体

（一）直接上级
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等级系统理论（SST）认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且提高生产率的关键是建立清晰的权力与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目标、组织目标的相关性方面处于最优地位。研究表明，目前约有98％的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的员工，而且，他们通常只花不足1％的时间观察员工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同于直接上级的其他人员对员工进行绩效评估。[4]
（二）直接下属
下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进行评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的相互沟通和相互信任。
（三）同事评价
同事非常熟悉和了解被评估者的工作，且由于人们往往倾向于在上级面前表现得与同事不一样，使其能观察到上级无法观察到的某些方面，这就使其评价具有非常重要的意义。但同事评价可能会因同事之间个人交情可能会导致偏袒被评估者，使评估结果过于宽松，影响绩效评估的可信度；另外，当评估结果与加薪、晋升等激励机制相结合时，同事之间会出现利益冲突，也易使评估结果缺乏公平。
（四）本人评价
让被评估者评价自己的工作绩效，能有效降低其在绩效考核中的对立情绪，增强其参与意识，有利于绩效评估工作的顺利进行，也有利于其工作绩效的改进。但有研究表明，被评估者对自己的工作绩效所做的评价，通常要比他们的上级或同事对其工作绩效所作的评价结果要高。因此，为确保评估结果公正，在评估前应对被评估者进行宣传教育，对其行为进行正确引导，鼓励其通过自我评估找出下级与上级之间意见不一致的地方，采取实事求是的态度，客观评价自己的工作绩效。
（五）公众评估
近年来“以顾客为导向”日渐成为公共部门改革的重心，公众理应成为公共部门人力资源绩效评估的一种有效评估信息源。虽然公众不可能完全了解被评估者的工作标准与要求，但却能真实、详细地觉察和评估其工作态度和服务质量,从服务的角度进行客观的评价。公众评估的信息一般可通过与公众进行电话交谈或通过正式访谈、问卷调查获取。
正是由于从不同角度评估都存在不同程度的弊端，近年来又出现了多方位人员共同评估的360度绩效评估法，即组织中各个级别的，了解和熟悉被评估者的人员，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客从不同的角度对其绩效、重要工作能力和特定工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，从而避免单方评价的主观武断性。

五、培训评估主体

要使绩效评估系统的制定和实施更为科学、合理、客观、可行，就有必要对评估者进行培训和指导，以便改进其评估能力，保证评估过程的正常进行。评估主体的培训一般包括以下几方面的内容：
（一）评估误差培训
评估误差是指评估者在判断过程中产生的结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价之间的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。对评估者进行评估的一个很重要的目的，就是为了避免评估误区的发生，使评估者了解如何尽可能地消除误差与偏见。在实际培训过程中，培训者可先向受训者放映一些反映被评估者实际工作情况的录像带或幻灯片，并要求受训者对案件中的人进行评估。然后，把每位受训者的评估结果展示出来，并向其逐一讲解在绩效评估中可能出现的各种不同的错误（如趋中倾向、晕轮效应等）。通过这种形式的培训，评估者能对各种评估误区有更深刻的认识，从而有效避免此类问题的发生。
（二）关于收集绩效信息方法的培训
为了使评估的结果更有说服力，能给评估之后的绩效反馈提供充分的信息，评估者必须在绩效评估期间充分收集各种与公职人员的绩效表现相关的信息。这方面培训的形式既可以以讲座的方式进行，也可以通过生动的录像来进行现场的演示或练习。不过，由于不同岗位具有不同的工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道也就各不相同。在进行这方面培训时，培训者应根据被评估的不同情况有针对性地进行。[5]

(三)绩效评估指标培训
对评估主体进行绩效评估指标的培训，主要是为了使其熟悉在评估过程中使用的各个绩效指标，了解其真正含义。只有在评估主体正确理解各个绩效维度的基础上，才能保证绩效评估有效地进行。
（四）评估方法培训
绩效评估的方法很多，每种方法都会有其不同的优点和缺点，具体选用哪种评估方法，应当根据评估目的和评估对象来确定。通过对评估主体进行有针对性的培训，使其充分掌握在实际操作中各种不同的评估方法，以便充分发挥各种方法所具有的优势，并使评估主体对评估方法产生认同和信任感。
（五）绩效反馈培训
绩效反馈关系到绩效评估能否达到预期的目标。通过对绩效反馈培训，评估者应该能有效掌握绩效反馈面谈中的各种技巧。

六、收集绩效信息

及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效评估的有效开展是必不可少的。收集绩效信息不仅能为绩效评估提供事实依据，为改进绩效提供事实依据，而且还能发现绩效问题和优秀绩效的原因，甚至在发生争议时为组织的决策作辩护。
由于收集信息需要耗费大量的人力、物力和财力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必须有选择性地收集信息，且信息收集的重点必须以绩效为核心的。收集绩效信息的内容主要包括：（1）工作目标或任务完成情况的信息；（2）来自客户（公众）的积极的和消极的信息；（3）工作绩效突出的行为表现；（4）绩效有问题的行为表现。
绩效信息一般可以通过以下几种方法来收集:（1）观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进行记录。（2）工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。（3）他人反馈法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来了解某些公职人员的工作绩效情况。

七、实施绩效评估

由于绩效评估结果往往与各种物质与非物质利益挂钩，绩效评估若实施不当，则可能引起各种利益冲突和内部矛盾，甚至影响公共部门的效率。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，充分发挥其正面影响，成为不容忽视的问题。由于在实施绩效评估的过程中总是不可避免地存在各种各样的人为因素，使得评估的公正性、客观性在一定程度上受到影响。因此，主管必须尽可能地避免在绩效评估过程中可能出现的种种偏差。
（一）绩效评估中常见的人为误差
1绩效评估标准理解误差。对于从事相似工作的公职人员，主管应用相同的标准来评估。但事实上，同样是“优”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管对这些标准的理解可能就会有偏差。对于某项相同的工作，甲主管可能会选“良”，乙主管可能仅选“及格”，从而导致评估结果出现不公平。[HJ165mm]
2晕轮效应（halo effect）误差。评估者在绩效评估过程中，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。
3新近效应误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象则较淡薄。在绩效评估过程中，评估者也常会出现这样的错误，即在对被评估者进行评估时，对其新近表现和成绩极其看重。新近效应会对绩效评估产生不良影响。如评估者可能因为某些公职人员在近几个月表现良好而代替其在整个评估期的表现，从而造成评估误差。
4首因误差。也称“第一印象误差”，即评估者由于对被评估者第一印象不佳或良好，以至在以后的评估过程中对其评价偏低或偏高，从而使评估结果不能反映评估对象的真实情况。
5定势误差。指评估者容易根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。例如，人们往往认为文科出身的人沟通能力较强，而理工科出身的人则较木讷，不善言辞。在这种思维定势的影响下，评估结果必然会发生偏差。
6从众心理。实验表明，有相当一部分人为了避免与周围人的意见明显不一致，言不由衷地赞同大多数人的意见。在绩效评估过程中，这种情况也时有发生。当周围的人对某人的评价都不好时，即使该主管对其印象非常不错，但迫于压力，他也可能做出“不好”的评价。
7趋中倾向误差。在绩效评估中，评估者可能不是很了解每一个被评估者的实际情况，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下属都评估在中间等级，结果导致趋中倾向偏差。
8过宽或过严倾向。评估者对被评估者所作的评价过于宽松或严格，使评估结果高于或低于其实际成绩。
(二)应如何避免误差
1制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。[6]
2选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训。实施绩效评估时，所选择的评估人员应多元化，评估人员的素养应多元化，并赋予不同评估人员的评估结果不同的权重系数。另外，还应对评估人员进行严格的培训，使其不仅能有效避免绩效评估中的主观误差，而且还能切实地掌握绩效评估的相关技术，提高绩效评估结果的准确性。
3建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，为被评估者提供一种获得公正待遇的方法和途径。
4人力资源部门加强对评估结果的评审。当一个被评估者在每一个因素上都获得相同的评定，就证明有晕轮效应；当缺少任何极端的评价时，就证明有趋中倾向。此时，该负责人就应该要求评估者给出合理的解释，或者要求评估者重新做出一个新的评价。
八、绩效反馈面谈

法国工业学家亨利•法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励与培训功能。此外，还有研究表明，被评估者总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计。因此，通过有效的反馈能使被评估者了解绩效评估结果，并清楚地认识自己的长处和短处，真正认识到自身的潜能。一般来说，绩效反馈面谈主要包括以下三个步骤：
（一）绩效反馈面谈的准备
1时间、地点的准备和安排。选择什么时间对于绩效反馈面谈非常重要。由于面谈是一个双方沟通的过程，因此，最恰当的时间应选择在双方都有空闲的时间，最好事先能实现征求被评估者的意见，照顾到彼此的实际情况。选择合适的面谈场所也非常重要。一般来说，应选择在一个比较安静的环境，尽量避免外界干扰，如单独的一间办公室，且没有第三者在场，这样就可以使被评估者处于一个比较放松的状态，从而有利于双方的沟通与交流。
2相关资料的准备。绩效面谈前，主管另一个重要的准备工作是相关资料的准备，包括对被评估者的绩效进行评估的表格、被评估者日常工作表现的记录等。此外，主管还应该收集被评估者的个人资料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，这样才能在面谈时针对被评估者提出合适的个人发展计划，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。[7]
(二)绩效反馈面谈的过程
为了保证面谈的效果，主管首先需要花一定的精力来营造一个融洽的沟通气氛。主管不必急着切入正
题，可以首先谈一些轻松的话题，如天气、运动等以缓和气氛。在面谈开始之前，主管应向被评估者说明面谈的目的和作用，这样会有助于消除被评估者的紧张情绪，对于营造面谈的融洽气氛也是非常重要的。
其次在面谈过程中，主管应多问少讲，用心去倾听，并遵循2/8法则：80％的时间留给被评估者，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间来发问，20％的时间用来“指导”、“建议”、“发号施令”，[8]充分调动被评估者参与讨论的积极性，注意倾听其个人意见，使其感到自己也享有一定的权力和主动。主管应允许被评估者对评估结果提出不同意见和看法，绝不能强迫他们接受其所不愿意接受的评估结论。另外，主管还应该与被评估者共同讨论研究造成工作失误的原因，并提出对被评估者的改进辅导计划，设定改善目标以及完成时间，指出其应重点改善的地方。
最后，主管应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项，对被评估者的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。
（三）评估面谈效果
[JP2]面谈结束后，主管应回顾整个面谈的过程，总结经验教训。可以通过回答以下问题来检测面谈的效果：（1）此次面谈，我是否达到了目的？（2）下属是否畅[CM（23]所欲言？我是否经常打断下属的谈话？（3）我是否认真地倾听了下属阐述自己的意见？（4）在评价下属的绩效表现时，用词是否过于极端？（5）此次面谈我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？（6）面谈结束时，下属是否对未来充满信心？是否有利于其绩效的改进？

❽ 请问绩效考核的目的和意义是什么

合易认为：1、绩效考核保证雇佣到合适的员工

传统对于考核的理解，很少涉及到雇佣过程之中对于员工的考核。事实上，这种认识比较不明智。如果在雇佣过程之中就对员工进行认真的考核，然后在做出录用的决策，那么可以省略雇佣后进行基本培训的费用以及辞退员工的各种手续。

2、绩效考核利于优化人员配置

在管理过程之中，应该将员工放在恰当的位置上，既要使位置合适人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的利益。要想合理的配置人员就要对人员进行一定的了解，而这种俩接依赖于考核的实施。当然，这里的考核内容不再是员工的绩效，而是员工的个人能力。

3、绩效考核利于人力资源规划实施

借助对于员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力资源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。

4、绩效考核利于管理薪资与人员的变动

为了激发员工的工作积极性以及主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩相挂钩。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发的重要——没有有效地绩效考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对于业绩的选择，就无法合理的进行工资的发送；工资发放不合理，就会导致员工产生各种不满的情绪，从而影响到员工队伍的稳定。

5、绩效考核保证员工离职的合法性

对于员工的绩效考核能够很好地压制抱怨，根据绩效考核的结果请业绩不良的员工离职，例如公司可以规定连续两年绩效考核结果在60分以下的员工，公司有权与其解除劳动合同。

❾ 培训策划活动怎么写绩效考核方案

首先绩效考试是一种手段，不是目的。培训的目的是要员工能应用，甚至能发挥 创新。所以我建议从培训目的入手写绩效考核方案。具体来说，比如可以有培训内容在实际工作中的应用，一项加N分，效果好的可以多加分。再比如从思维上有什么收获，讲的好的也可以加分。我的心得：其实优秀的员工比较讨厌华而不实的绩效考核，他们比较看重时间成本，愿意把时间放在他们认为更重要的事上。

❿ 绩效管理培训写一个培训方案

一份专业的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。